Systemische Auftragsklärung – mehr als nur ein Startpunkt

 

In der systemischen Beratung ist die Auftragsklärung weit mehr als eine formale Einstiegsfrage. Sie ist ein zentales Steuerungsinstrument für den gesamten Prozess und ein Indikator für Qualität. Professionelle Beratung beginnt dort, wo Klärung nicht nur das „Was“, sondern auch das „Wozu“, „Für wen“ und „Was nicht“ betrifft.

Bei der systemischen Auftragsklärung konstruiert der Berater*die Beraterin gemeinsam mit dem Klienten ein tragfähiges, zukunftsgerichtetes Arbeitsbündnis. Es geht darum, ein klares, gemeinsam verstandenes Ziel zu formulieren, nicht um eine reine Problembeschreibung. Eine Aufzählung von Schwierigkeiten ersetzt noch keinen Beratungsauftrag. Erst wenn deutlich wird, wohin jemand will und welche Ressourcen aktiviert werden sollen, entsteht ein echter Ausgangspunkt für Veränderung.

 

Was ist Auftragsklärung im systemischen Sinn?

Die systemische Auftragsklärung, auch Auftragskonstruktion genannt, dient dazu, den Beratungsprozess von Anfang an lösungsorientiert zu strukturieren und Missverständnisse zu vermeiden. Es handelt sich um einen dialogischen Aushandlungsprozess zwischen Berater*in und Klient*in, der mehrere Funktionen erfüllt:

• Orientierung: Was ist das Ziel? Woran würden wir erkennen, dass die Beratung erfolgreich war?
• Fokus: Was gehört dazu – und was nicht? Woran arbeiten wir nicht (z. B. Veränderung Dritter)?
• Zuständigkeit: Was liegt in der Verantwortung der Klientin*des Klienten? Welche Unterstützung ist gewünscht?
• Systemische Perspektive: Wer ist betroffen? Wer profitiert oder leidet unter der Veränderung?

 

Die drei Ebenen der systemischen Auftragsklärung

Eine fundierte systemische Auftragsklärung berücksichtigt idealerweise drei unterschiedliche Ebenen, die jeweils einen eigenen Erkenntniswert haben.

1. Offizieller Auftrag

Wer erteilt den formellen Auftrag und mit welchem Anliegen? Das können beispielsweise eine Einrichtung, eine Führungskraft, eine Organisation oder eine Privatperson sein.
Ein Beispiel: „Frau M. soll ihr Kommunikationsverhalten verbessern, damit das Team wieder effizienter arbeiten kann.“

2. Subjektiver Wunsch des Klienten

Was wünscht sich die Klientin oder der Klient selbst, unabhängig vom offiziellen Anlass?
→ Beispiel: „Ich möchte mich in Gesprächen sicherer fühlen und nicht das Gefühl haben, ständig auf der Anklagebank zu sitzen.“

3. Systemischer Kontext

Welche Auswirkungen hätte eine Veränderung? Wer müsste sich mitverändern oder würde sich dagegenstellen?
→ Beispiel: „Wenn ich mich klarer abgrenze, ziehen sich zwei Teammitglieder vermutlich noch weiter zurück.“

Diese drei Ebenen ermöglichen es, Spannungsfelder sichtbar zu machen, beispielsweise zwischen persönlicher Veränderungsbereitschaft und organisationaler Stabilität oder zwischen Loyalitäten im Team und individuellen Zielen.

 

Kriterien für einen gelungenen Auftrag

Ein tragfähiger Beratungsauftrag muss mehrere Qualitätsmerkmale erfüllen. Nur so entsteht ein Arbeitsrahmen, der produktiv, realistisch und motivierend ist.

Positiv formuliert: Formuliere, was entstehen oder wachsen soll, statt zu formulieren, was verschwinden soll.
→ Statt: „Ich will nicht mehr versagen.“ – „Ich will selbstbewusst mit Rückschlägen umgehen.“

Konkret und spezifisch: Das Ziel muss beschreibbar und verständlich sein, es darf nicht nur ein Gefühl sein.
→ „Ich möchte in Konfliktgesprächen sachlich bleiben, ohne mich zu verlieren.“

Selbst erreichbar: Der Klient bzw. die Klientin muss in der Lage sein, das Ziel aus eigener Kraft zu erreichen, unabhängig vom Verhalten anderer.
→ Keine Aufträge wie: „Mein Kollege soll sich ändern.“

Messbar: Es muss eine erkennbare Bezugsgröße geben, z. B. anhand von Skalenfragen, Beobachtungen oder emotionalen Zuständen.
→ „Wenn ich morgens an das Gespräch denke, fühle ich mich weiterhin wohl.“

Attraktiv und realistisch: Das Ziel soll motivierend und erreichbar sein, ohne dass es zu Überforderung oder Wunschdenken kommt.

Ein Ziel, das nur durch Selbstausbeutung erreichbar wäre, ist kein gutes Ziel.
Oft hilft der SMART-Kriterienkatalog (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert), um Ziele systematisch zu überprüfen.

 

Praxisbeispiel:
Coaching einer Führungskraft

Ausgangslage: Eine Teamleiterin wird von der Personalabteilung zu einem Coaching geschickt. Die offizielle Begründung lautet: „Verbesserung der Kommunikation im Team.“

Im Gespräch zeigt sich:

• Der offizielle Auftrag lautet: „Kommunikationsprobleme klären.“
• Der subjektive Wunsch der Führungskraft lautet: „Ich möchte mich wieder sicher fühlen, wenn ich Entscheidungen mitteile.“

Im systemischen Kontext wird deutlich: „Wenn ich klarer werde, könnten sich zwei langjährige Kolleg*innen zurückziehen, das würde die Situation eskalieren.“

Erkenntnis: Die eigentliche Fragestellung betrifft nicht primär Kommunikationstechnik, sondern innere Sicherheit, Teamdynamik und unausgesprochene Loyalitätskonflikte. Der Beratungsauftrag wird präzisiert und damit zielführend.

Und bedenke dabei: Auftragsklärung ist ein kontinuierlicher Prozess.

Aufträge sind nicht in Stein gemeißelt. Sie dürfen und müssen sich im Laufe der Beratung verändern. Gründe dafür sind:

– Neue Informationen kommen ans Licht.
– Die Prioritäten des Klienten bzw. der Klientin verändern sich.
– Der ursprünglich formulierte Auftrag war zu vage oder nicht mehr relevant.

Ein häufiger Beratungsfehler ist es, an einem starren Ziel festzuhalten. Professionell ist es, regelmäßig zu fragen:

„Passt das Ziel noch?”
„Ist das, woran wir gerade arbeiten, wirklich das Wichtigste?”
„Hat sich in Ihrem Erleben etwas verschoben?”

Solche Reflexionsmomente stärken die Autonomie des Klienten bzw. der Klientin, erhöhen die Effektivität der Beratung und beugen Stillstand vor.

 

Die Beziehung ist Teil der Auftragsklärung

Je nachdem, wie die Beziehung zwischen Klient*in und Berater*in erlebt wird, verändern sich auch die Möglichkeiten zur Auftragskonstruktion. Steve de Shazer unterscheidet drei Beziehungstypen:

1. Kundenbeziehung: Der Klient*die Klientin erkennt ein eigenes Anliegen und ist motiviert. Idealer Startpunkt.
2. Besucherbeziehung: Es gibt keine klaren Anliegen, oft kommt der Impuls von außen.
3. Klägerbeziehung: Der Klient*die Klientin sieht sich als Opfer und erwartet von anderen, dass sie die Veränderung bewirken.

Diese Einordnung hilft, die Gesprächsführung gezielt auszurichten, ohne den Klienten bzw. die Klientin zu pathologisieren. Jeder Mensch ist in unterschiedlichen Kontexten anders anschlussfähig. Die Haltung des Beraters*der Beraterin bleibt: Respektvoll, systemisch und klar. Nach einem Vertrauensaufbau können mit systemischen Fragetypen und dem Aufzeigen systemischer Blickwinkel, wie z. B. „Wir können nur unser eigenes Verhalten ändern bzw. anpassen, nicht das anderer Personen”, häufig auch Kläger und Besucher zu Kunden werden.

In unseren systemischen Weiterbildungen lernst du, wie du die Auftragsklärung in der Praxis umsetzt.